3 lições de liderança

Por vezes dizem-me que tenho de delegar funções ou, então, perguntam-me como é que consigo fazer tanta coisa ao mesmo tempo?

Quem diz isto não me acompanha de perto, naturalmente.

Porque, se acompanhasse, saberia que sou um grande adepto da delegação e da capacitação das pessoas à minha volta.

Por isso, decidi partilhar 3 lições de liderança que me norteiam.

1. Se alguém puder fazer o que tu estás a fazer, então não devias estar a fazê-lo

O que mais vejo são pessoas agarradas às suas competências. Aprendem a fazer alguma coisa, aperfeiçoam-se e, quando é para evoluir, ficam agarrados às funções como um cão agarrado a um osso.

Existe uma armadilha no crescimento da liderança: é a de que subimos graças a uma capacidade e, depois, achamos que essa capacidade é que nos vai ajudar a atingir próxima etapa.

O problema é que não vai e, pelo contrário, se nos agarrarmos a ela vamos estagnar.

Eu próprio já caí nessa armadilha. Quando comecei a expandir a STAT e abri a 2ª Academia, não consegui deixar de dar aulas. Para mim, tinha de continuar a dar aulas porque eu era o exemplo, porque era importante continuar conectado ao tatami, caso contrário, iria perder contacto com a realidade e, depois, não iria conseguir ajudar outros a dar aulas.

Tudo mentira. O que estava a acontecer era que eu não sabia dar o passo seguinte e, em vez de estar focado em dar espaço a quem tinha de crescer, estava preso na função que me levara até ali: dar aulas.

Contudo, a próxima fase da minha liderança precisava que eu saísse do caminho, caso contrário, não só não iria estar focado em dar aulas, como não iria estar focado no apoio que os meus restantes instrutores precisavam de mim.

E foi o que aconteceu.

Durante um tempo, não fui peixe nem carne. Não saia da frente, não deixava crescer e não crescia.

Mas, lá está, eu estava na armadilha. Segundo a minha percepção, pensava que estava a fazer a coisa certa.

Foi aí que percebi esta noção muito importante: se outra pessoa pode fazer o que eu estou a fazer - mesmo que não seja tão competente - então devo sair do caminho.

E o que é que eu devo fazer?

Devo tentar fazer aquilo que mais ninguém consegue fazer na STAT.

O que é que isso é?

Bem, depende. Na altura, era dar apoio aos vários instrutores. Hoje, já tenho quem faça isso melhor do que eu fazia. Hoje em dia, aquilo que faço e que me é único é a liderança da STAT como um todo, é a coordenação da equipa que lidera a Federação Portuguesa de Songahm, são as ações corporativas, os podcasts e mais algumas coisas aqui e ali.

Portanto, estou sempre atento para ver o que é que posso delegar para que outra pessoa possa crescer e eu possa ter espaço para aprender e continuar a desbravar o meu caminho.

2. Tudo o que faço tem de ter um propósito

Esta parece cliché mas é uma ótima forma de filtrar o trigo do joio.

Quando se lidera uma equipa ou uma organização, é importante saber porque é que se faz o que se faz.

Para mim, da mais pequena ação ao maior empreendimento, preciso de encontrar um propósito maior.

Vou dar um exemplo.

Para que serve este texto? Qual o propósito disto? Estou a escrever para que finalidade última?

Para mim, escrevo-o com dois grandes propósitos. Primeiro, porque quero testar o meu raciocínio para que, nas minhas formações corporativas, possa contribuir com conhecimento e profundidade quando questões destas surgem. Portanto, em primeiro lugar, quero perceber se tenho uma voz credível ou se ando a reproduzir clichés.

Em segundo lugar, escrevo porque estou a tentar encontrar o meu caminho para escrever um livro. Já tenho ideias sobre o que será e estes textos são boas formas para ir treinando a minha comunicação.

No fundo, ambas as razões advêm da minha vontade em contribuir para os outros com credibilidade.

Ou seja, tudo o que faço tem de estar ligado com algo que me transcende e que favorece algo maior do que eu.

Posso dar muitos outros exemplos:

- formações quinzenais à equipa de Instrução - propósito: manter a liderança inspirada e vibrante

- definição dos objetivos financeiros para 2023 - propósitos: dar um mapa para a minha equipa se sentir valorizada e reconhecida / demonstrar aos meus sócios que a confiança deles é algo que respeito e valorizo profundamente

- reuniões de acompanhamento de marketing - propósito: ajudar na crescente autonomização e realização pessoal da equipa de mkt

- ir aos treinos de 2ª feira - propósito: walk the talk

etc

E porque é que isto é importante na liderança? Porque só podemos motivar os outros se houver um propósito que nos transcenda a ambos.

Muitos "líderes" querem motivar os outros com motivações estéreis e espantam-se quando isso não funciona.

No entanto, se aquilo que eu faço e, consequentemente, o que a equipa faz, tiver um propósito maior do que as intenções individuais, então todos iremos remar motivados.

E quando temos coisas para fazer sem qualquer propósito?

No meu caso: ponho de lado ou transfiro para alguém que veja propósito naquilo que tenho para fazer.

O que nos leva à 3ª lição:

3. Rodeia-te de gente mais competente do que tu

Já todos ouvimos isto mas uma coisa é saber o conceito, outra coisa é sentirmo-nos os mais burros da sala.

E, digo-vos já, uma das melhores qualidades que podem ter é irem atrás da sensação de serem uns perfeitos idiotas.

Os meus maiores crescimentos pessoais e profissionais deram-se quando trabalhei com pessoas que sabiam muito mais do que eu sobre aquilo que eu fazia.

Há uns anos, por exemplo, comecei a ser mentorado pelo Chief Master Sergio Von Schmeling, fundador da Victory Martial Arts, uma cadeia de escolas de artes marciais com mais de 50 Academias nos Estados-Unidos.

Lembro-me bem das vezes que fui ter com a equipa dele e do incapaz que me sentia.

Parecia que não percebia nada do que fazia e era definitivamente um amador ao lado deles.

Atenção, nesta altura já tinha 2 Academias e era visto como um expert na área. (lol)

Para já, eu sabia que estava numa típica situação de "big fish, little pond". Por cá já era uma referência mas, comparado com o Von Schmeling, era uma anedota.

Portanto, atirei-me de cabeça.

E foi sinistro.

Durante vezes sem conta em era colocado em situações que só provavam o quão incompetente eu era.

Até que fui apanhando o ritmo deles.

E, a custo e a pulso, fui transformando tudo o que sabia para ficar uma fotocópia do trabalho que faziam.

Com o tempo, ainda que sendo um peixinho pequenino, passei a nadar no lago deles.

E este fenómeno aconteceu noutras vezes na minha vida e tem vindo acontecer nos últimos três anos, desde que vendi parte da STAT ao grupo Arié. Escusado será dizer que ter-me juntado a um grupo destes fez-me sentir como se não soubesse gerir. Descobri que parecia um merceeiro a fazer contas!

Desde então, que tenho sido - muitas vezes - o mais burro na sala mas, acreditem, o que tenho aprendido e o que me tenho transformado tem levado a STAT e todo o projeto a patamares só antes sonhados.

Mas isto tudo só tem sido possível porque sei que ser o mais conhecedor da sala, ser o expert ou ser a pessoa mais admirada é só massagens para o ego. Isso não nos leva a ser melhores líderes nem nos ajuda a servir melhor as nossas equipas. Apenas nos deixa no altar em que nós próprios nos pusemos e limita-nos o crescimento.

É fundamental termos uma atitude de aprendizagem permanente mas não falo em aprender as lições que escolhemos, falo em pormo-nos na posição de aprendermos as lições que precisamos.

O que são coisas bem diferentes.

E porque é que este crescimento pessoal é relevante na liderança?

Porque passar pelo caminho das pedras ajuda-nos a ser a pessoa em que os outros podem confiar. Ajuda-nos a aceitar as nossas vulnerabilidades e lembra-nos que o mais importante são as pessoas e, não, as posições.