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  • Foto do escritorPedro Tânger

A intencionalidade na Liderança

Alguém numa posição de liderança não tem o direito de dizer o que lhe apetece, quando lhe apetece ou como lhe apetece. Tem de ter consciência do que diz, quando o diz e como o diz. Tem de cuidar o tom que utiliza, a forma como escuta e os gestos que escolhe.


Quem não percebe isto, não pode querer assumir as responsabilidades da liderança, nem colher os possíveis louros dessa posição.


Isto pode parecer cruel e calculista mas é longe disso. É responsável, inteligente e sensível.


"With great power comes great responsibility" Este clássico do Uncle Ben.


O que muita gente não sabe, é que esta responsabilidade não é sobre os outros. É uma responsabilidade sobre si próprio, é a auto-disciplina necessária para conseguir exercer o great power que se tem sobre os outros, a influência de capacitar alguém ou, quando mal utilizada, ferir, denegrir e encolher outra pessoa.


Há anos atrás, quando comecei a liderar uma equipa de profissionais, achava que podia ir para uma reunião com o estado de espírito que me invadia no momento. Se estava irritado, ia irritado. Bem disposto? Pode ser. Entediado, também serve. Pior do que isso, achava que todos deveriam saber como eu me sentia porque isso iria ditar o desenvolvimento dos temas. Se eu estiver irritado, vão ver que estou irritado, logo, vão fazer tudo o que tem de ser feito!


Faz sentido, não faz?


Pois, mas é um erro tremendo.


A questão é que a nossa atitude tem sempre impacto nos outros. Quer queiramos, quer não. Tem impacto e pronto. E este impacto é amplificado consoante a nossa posição na hierarquia de responsabilidades.


Quer queiramos, quer não.


Podemos vir com todas as teorias bonitas das lideranças democráticas e horizontais mas, at the end of the day, todos sabem quem é quem e a verdade é que quem tem poder, tem o poder de construir ou destruir uma equipa apenas com a sua atitudes



Mas, atenção, não estou aqui a dizer que a liderança obriga apenas à contenção e à limitação da expressão pessoal. O que estou a dizer é que a pessoa que lidera tem de ter muita consciência da sua expressão pessoal porque vai ter impacto, logo, se o fizer, não só irá produzir um impacto positivo, como pode, até, criar um impacto transformador.


Eu comecei a amadurecer esta noção de que a liderança tem um impacto emocional na fase em que dava mais aulas. Dava, em média, 8 aulas por dia, 6 dias por semana.


Eu sabia que a minha atitude tinha impacto na performance dos alunos. Nos dias em que eu estava bem disposto, os alunos treinavam melhor, faziam menos erros e arriscavam mais. Nos dias em que eu estava virado, os alunos ficavam tensos, erravam, não percebiam o que eu queria e dedicavam-se menos ao treino.


Portanto, eu sabia que tinha impacto.


O que eu demorei a perceber foi que, não só, tinha impacto, como era gerador de impacto. Demorei a perceber que a minha atitude não era uma mera influência, era a base da atitude dos meus alunos.


A diferença parece pequena mas tem um impacto brutal.


Sabem quando me deu o clique?


No concerto do Macklemore, na Altice Arena, em Lisboa.


O pavilhão estava praticamente vazio, talvez a 1/3 da lotação. Antes do concerto principal, estava um cantor de hip-hop. Era bom (Raury de seu nome) mas o público não estava muito envolvido. Íamos ouvido as música, falando um pouco e bebendo uma cerveja. O pensamento generalizado era de que o concerto do Macklemore ia ser um flop dada a afluência. Ia ser impossível ele pegar em tão poucas pessoas.


Foi então que acabou o concerto de abertura. Durante 25 minutos ouviu-se uma música de fundo até que as luzes se apagaram totalmente, a música desapareceu e o palco começou a acender. Uma luz, outra luz, cores pelo palco todo, a batida inicial altíssima e


POW!


Numa nuvem de fumo, salta o Macklemore para o palco e começa a cantar com a energia toda. Nem foram precisos 2 segundos para o público todo começar aos saltos e fazer parecer com que o pavilhão estivesse cheio.


Naquele momento pensei: isto foi tudo pensado! Ele faz isto em todos os concertos, repete a receita e, em todo o lado, o público reage assim. Deve ir afinando as coisas conforme o impacto que vai vendo mas faz aquilo que sabe que funciona.


Mas o que mais me fascinou não foi agarrar o público com as músicas conhecidas, foi a forma como ele pôs o público a saltar e a acompanhar as músicas que ninguém conhecia porque eram do album novo.


Foi ali que tudo me fez sentido. Eu, espetador, seguidor, colaborador do concerto, estava na mão do Macklemore. Ele fez de mim o que quis! Saltei, dancei, relaxei. Basicamente, segui o guião dele.


Isto fez-me perceber que dar aulas era o mesmo que dar um espetáculo. Se eu for competente, não fico à espera de perceber se os alunos estão motivados ou o que seja, vou criar o ambiente, o tom e o contexto necessário para estimular o resultado que quero deles e, depois, é começar o espetáculo!


E funcionou.


A transição para a liderança da equipa profissional foi praticamente automática. É claro que a minha equipa não está a ter um treino quando nos reunimos mas eu encaro os encontros de uma forma muito similar, ou seja, penso no que é que eles precisam que eu seja para eles, penso em como é que eles se estão a sentir e como é que gostaria que eles se sentissem e tento interagir nesse sentido.


A gestão inteira da pandemia foi uma prova de fogo a esta minha forma de ver a liderança. Grande parte da visão da equipa sobre a nossa situação e sobre tudo o que estava a acontecer dependia das nossas reuniões. Se eu entrasse nervoso, ansioso e sem norte, a equipa ter-se-ia estilhaçado.


Consciente disso, preparei-me para cada reunião de forma a passar a mensagem que era necessária para que todos continuássemos em frente. Por vezes, tive de ir contra todos os meus instintos pois, também eu, estava assustado e cheio de dúvidas mas era mais importante focar no objetivo de todos do que nas minhas questões pessoais.


Hoje, tento cuidar de cada interação que tenho com a minha equipa. Ainda não sou Mestre disso, ainda faço erros, ainda respondo impulsivamente mas, quando o faço, apanho-me a fazê-lo e tento melhorar.


Procuro cuidar das interações com intencionalidade e com o respeito que merecem porque essa é a minha forma de mostrar respeito por quem trabalha comigo. Antes era capaz de responder a tudo sem pensar dois minutos e de ditar sentenças da boca para fora, hoje peço tempo para pensar para que não me saia uma resposta menos responsável do que a necessária.


Também tento utilizar uma linguagem menos adjetivada, com menos julgamentos e menos qualificações. Tento perceber o que me é dito com mais sofisticação e sensibilidade, com menos enviesamentos pessoais.


No fundo, tento estar à altura da responsabilidade que me dão com base num ponto muito simples: na liderança não deve haver vedetas, deve haver alguém disposto a dissolver-se para que a excelência à sua volta se manifeste.








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